人事の相談だと思って話を聞いていたら、実は経営の話だった
「今日は人事制度の相談でお願いします」
そう言われて打ち合わせが始まることは、正直かなり多いです。
評価制度を見直したい、採用がうまくいかない、若手が定着しない。
テーマだけ見ると、いかにも“人事の話”。
でも、1時間ほど話を聞いていると、だいたい同じところに行き着きます。
「あ、これ人事の問題じゃないな」
「経営の話だな」
もちろん、人事制度そのものに課題があるケースもあります。
ただ、制度を直せば解決する会社は、実はそれほど多くありません。
なぜなら、人事の課題はたいてい
「経営の考え方」
「意思決定の構造」
「社長の頭の中」
と、深いところでつながっているからです。
よくある相談① 評価制度がうまく機能しない
「評価制度を作ったんですが、形骸化してしまって…」
この相談、100人未満の会社では本当によく聞きます。
話を詳しく聞くと、制度の完成度が低いわけではありません。
項目も揃っているし、運用フローも一応ある。
それでも回らない。
理由を掘り下げていくと、だいたい次のどれかに当たります。
・評価の目的が社内で共有されていない
・社長の“本音の評価基準”が別に存在している
・評価結果が、配置や育成、報酬とつながっていない
これ、制度の問題に見えますよね。
でも実際は、「経営として、何を大事にしたい会社なのか」が曖昧なまま制度だけ作っている状態です。
評価制度は、経営メッセージそのものです。
そこが言語化されていなければ、どんな制度も動きません。
よくある相談② 採用しても、思ったように育たない
「ちゃんとした人を採っているはずなんですけどね…」
この言葉も、社長からよく出てきます。
確かに、経歴も悪くない。面接の受け答えもしっかりしている。
それでも、数年経つと差がつく。
期待していた人が伸びず、意外な人が活躍している。
ここで多くの会社は、
「採用基準が悪かったのか」
「教育が足りなかったのか」
と考えます。
でも実際には、
「どんな人が活躍する会社なのか」を、経営として定義できていない
というケースがほとんどです。
活躍人材像が曖昧なまま採用すると、現場ごと・上司ごとに期待値がズレます。
結果、新人は「何を頑張ればいいのかわからない」状態になる。
これも表面上は採用・育成の話ですが、
根っこにあるのは「経営として、どんな組織をつくりたいのか」という話です。
よくある相談③ 管理職が機能していない
「管理職がプレイヤーのままで…」
この悩みも定番です。
でも話を聞いていくと、管理職本人の問題というより、
・どこまで任せていいのか決まっていない
・判断基準が共有されていない
・最終的には社長が全部ひっくり返す
こうした構造が見えてきます。
この状態で「もっとマネジメントしてほしい」と言われても、
管理職は動けません。
なぜなら、経営判断の領域と現場判断の領域が整理されていないからです。
これも人事のテーマに見えますが、
実際には「経営の設計」の話です。
人事の悩みは、経営の“結果”として現れる
ここまで見てきたように、
・評価が回らない
・採用がうまくいかない
・人が育たない
・管理職が弱い
これらはすべて、経営のあり方が組織に現れた結果です。
だから、人事制度だけを直しても、
研修だけを入れても、
一時的には良くなっても、また別のところで詰まります。
経営として
「何を大事にする会社なのか」
「誰に、どこまで任せるのか」
「どんな判断を現場に委ねたいのか」
ここが整理されていない限り、人事はずっと“対症療法”になります。
経営顧問の役割は、答えを出すことじゃない
ここでよく聞かれるのが、
「結局、正解を教えてほしいんです」という言葉です。
でも、経営に万能の正解はありません。
会社のフェーズも、人も、社長の価値観も全部違う。
経営顧問の役割は、
「こうすべきです」と決めつけることではなく、
社長の頭の中にある考えを整理し、
判断の軸を一緒につくることです。
その結果として、
「じゃあ評価制度はこうしよう」
「採用ではここを見るのがいいですね」
と、人事の打ち手が自然につながっていきます。
人事の相談をしたくなったときは、経営を見直すサインかもしれない
もし今、
「人事がうまくいっていない」
「組織が噛み合っていない」
と感じているなら、
それは単なる人事の問題ではなく、
経営を一段上の視点で整理するタイミングなのかもしれません。
人事から入って、経営にたどり着く。
実はそれが、一番自然な経営改善の入口だったりします。
MAUE consulting 人事コンサルタント
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